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【央视新闻客户端】

没少翻车的 lululemon 最近又摊上事了，这回是被指控使用了可能引发癌症、不孕不育的全氟和多氟烷基物质（PFAS）。中国团队展现出超快网速，连夜回应：目前国内所有在售产品均不含 PFAS，符合国家和行业标准。习惯了洋人背刺的中国消费者没太见过这阵仗，但 lululemon 对中国市场的满怀热情其实不难理解。前段时间，lululemon 的最新一份年报出炉，5% 的营收增速达到上市以来最低水平，毛利润和净利润也同比下滑。好消息是有中国市场撑场面。北美核心市场同比下滑 1% 的情况下，中国市场营收大幅增长 29%，难怪在新一年的扩张计划里，lululemon 特意强调，国际市场上拟开的新店 " 绝大部分将落地中国 "。寄予厚望的原因显然是没招了。核心业务的市场红利所剩无几，多元业务的诸多尝试收效甚微，CEO 空了三个月还没招到人，更别提创始人隔三差五的炮轰，lululemon 的烦恼似乎一只手都数不过来。一次重仓中国，就能为 lululemon 解决这堆烂摊子吗？闯中的决心过去一年，lululemon 股价跌幅达到近 50%，市值蒸发约 250 亿美元。基金经理愁眉苦脸之际，中国人民如救世主降临。今年年初，lululemon 带着它的 80 元发圈出现在热搜上，这条 86% 聚酯纤维材质的发圈被抢到全网断货，最疯狂的时候在得物上炒出 999 元的价格。lululemon 的产品经理惊喜地发现，神秘的东方大陆上，一个名为 " 新中产 " 的神迹正在显灵，下至 89 元的大肠发圈，上至 980 的保暖布鞋和 1280 元的新年马甲都有人买单。撞衫白云的男士马甲甄嬛甘露寺砍柴同款布鞋lululemon 入华时间很早，2013 年落地第一个展厅，2016 年开出第一家门店，与之相对应的，是北美大本营的动荡和疲软。2013 年，lululemon 因 " 瑜伽裤走光 " 事件陷入危机。创始人 Chip Wilson 受牵连出走，自此走上相爱相杀的剧目，lululemon 则迎来了一个微妙的转折点。2016 年前后，公司销售额承压、毛利率下滑，这才喊出"2020 年实现 10 亿美元国际市场收入 "的口号。地广人多的中国市场就背了相当一部分的 KPI。2016 年底，上海国金中心、上海静安嘉里中心、北京三里屯三店齐开，此后，lululemon 继续往一二线城市扩张。lululemon 闯中有三宝，线下扩店，线上卖货，外加洋人审美的定制产品。2022 年之后，lululemon 在中国市场的布局明显提速，新店以平均每 15 天开一家的速度扩张。进入中国后，lululemon 与时俱进地融入了发达的电商渠道，其天猫、微信商城、京东和抖音商城分别开业于 2015 年、2018 年、2022 年和 2024 年。如今，就连拼多多百亿补贴都有 lululemon 的身影。渠道高速扩张的同时，lululemon 推出过亚洲定制款的提腰线瑜伽裤、厚胸垫运动内衣，每逢农历新年必出新春限定系列，今年的瑜伽裤上印着水墨风的马，颜值不好说，姿态很明显。lululemon 关心中国人民，就连热点都追得比公众号小编勤快。《热浪滚烫》最火的时候，它不顾 Super Girls 破防也要签下贾玲。中国中产也大方回应 lululemon 的期待。铁打的 lululemon 和始祖鸟、连带上流水的其他贵价品牌，顺势组成名为 " 中产三宝 " 的品牌阵营，疯狂甩卖着中产生活的入场券。2023 财年，中国大陆市场首次作为单独板块披露，增速位列各地区市场之首，强劲的新市场也给 lululemon 带来约 60% 的股价上涨。重仓中国是现行消费市场公认的版本答案，从山姆到 lululemon，都因此焕发事业的第二春。但问题是，lululemon 的成功建立在时间差之上，显然，它的对手已经反应过来了。今年年初，号称运动界 miumiu 的瑜伽服品牌 alo Yoga 传闻要来中国，店还没开出来，已是淘宝山寨版遍地跑、"lululemon 慌了 " 的舆论满天飞。另一边，资质平平的男性服饰业务还有号称 " 男版 lululemon" 的 Vuori 觊觎，后者在 2025 年进入中国市场，店铺只开在一线城市的高端商圈。据第三方机构分析，全美范围内，大概有 84% 的 Alo Yoga 门店和 90% 的 Vuori 门店都开在距 lululemon 直径 1 公里的范围内；而 Alo Yoga 和 Vuori 跟 lululemon 消费者重合度也分别高达 63% 和 52% [ 1 ] 。没等 lululemon 和老对头再见红了眼，中国本土的后起之秀也已经兵临城下。今年年初，安踏把二代丁少翔派去接手旗下的瑜伽品牌 MAIA ACTIVE，在此之前，丁少翔刚刚把迪桑特干成百亿品牌。同行来得越勤快，lululemon 活得越焦虑，这几年直接下沉到二、三线城市招揽 " 县城贵妇 "，在郊区奥莱激情扩张、在电商大促积极打折。但对 lululemon 而言，激进闯中的动作，其实治标不治本。消失的灵魂去年 10 月，Chip Wilson 重金买下《华尔街 · 日报》的一整个版面怒斥 lululemon，开头就是劈头盖脸一句质问 [ 2 ] ：本应该前途无量的明星公司为什么走上了下坡路？事实证明恨就是比爱长久，从公开信、媒体采访到专栏网站，此人十年里对 lululemon 的抨击就没停过，观点也很一致——管理层能力差目光浅，为了短期利益，把 lululemon 变得像 GAP，终将让品牌失去灵魂。Chip Wilson 的网站一句话总结 Chip Wilson 的核心理念：" 你必须明确表示，你不希望某些特定的客户进入你的品牌。"就拿 lululemon 来说，它的成功不是因为女装，而是因为瑜伽。这是一个有关垂直vs大众的路线问题。Chip Wilson 眼中的 lululemon，服务的是一群 " 有钱，热爱健康、有机⻝品和运动 " 的 Super Girls，但他并不固步自封，而是和现任管理层共享一个共识：垂类赛道起家的品牌，终有一天要面对小众市场饱和的烦恼。Chip Wilson 主打顺其自然，不用搞什么多元化，假如有瑜伽爱好者也喜欢跑步，那就顺势做做跑步运动的装备 [ 3 ] 。换句话说，他的增长策略是用场景找到人群，再扎根人群包圆需求。 职业经理人却没有原教旨主义者的执着和耐心，更多考虑的是如何高效地把市值做大做强。于是，没等女装主业落入个位数增长，lululemon 就未雨绸缪地想做男人的生意，做瑜伽运动之外的生意，做那些不那么 super 的 girl 的生意。2013 年，Chip Wilson 辞去 CEO 职位，lululemon 次年就启动男装业务；不做鞋履的祖训也被抛之脑后。Chip Wilson 认为，跑鞋夹杂着的橡胶和皮革味，让人联想到老派的、男人才去的体育用品店，和 lululemon 取悦女性贵客的精美门店风格不搭 [ 3 ] 。结果 2022 年，lululemon 还是进军鞋类业务了。Chip Wilson 离职时伴随着身材歧视的舆论危机，曾有过 " 有些女性的身材就是不适合穿 " 的经典发言。今天的 lululemon 正得发邪，不仅拓展了大码产品线，还特意在广告中请来大码模特，结果路过的 Chip Wilson 又忍不住开麦，说她们看起来不健康、病态、不鼓舞人心 " [ 4 ] 。只是离开 Super Girls，其它人似乎不那么买账。自 2018 年被列为关键增长点至今，男装对总收入的贡献只是从 23% 微增至 25%。原计划 2026 年男装收入翻倍，可惜计划有变，去年增速再创新低。至于涵盖鞋类、运动配件的其他业务，体量更是不值一提。lululemon 的品类扩张有两个显著的难点：一方面，它偏离了用场景切人群的祖训。以男装为例，lululemon 最初的切入点是商务休闲，后来才陆续开拓了拳击、CrossFit 等大汗淋漓的运动场景，代言人也找来雄风大展的 F1 车手和 NBA 球员。但另一方面，它又不慎把自己的路走窄了。女性被认为是瑜伽运动的主力消费人群，2023 年的一份行业报告显示，全美 74% 的瑜伽练习者是女性、85% 的瑜伽老师是女性 [ 5 ] 。到头来，lululemon 既是一个运动品牌，同时也是一个女装品牌。这种微妙的定位差异能够产生很大的限制。安德玛是乐刻健身房老哥的民选工装，因为形象太直男而被 lululemon 拒绝收购，在女性消费市场同样进展不顺。深入女性用户群体的 lululemon，也只能打动自诩有品的精英男士，以及大脑外置、闭眼盲买的连带销售——据官方数据，60% 的男性消费者是因为女性伴侣安利才买的 lululemon [ 6 ] 。同样是小众细分起家，无论是做鞋的昂跑、HOKA 还是卖衣服的始祖鸟、patagonia，绑定的运动场景都是相对中性的。2024 年 Chip Wilson 访华时，不去指导 lululemon，反而参观了安踏旗下的 MAIA ACTIVE，并在采访中大加赞赏，称它是一个非常 " 聚焦 " 的品牌，还说谁都能买、啥都要卖只会导致品牌衰落 [ 7 ] 。Chip Wilson 还在句句不提，句句不离，可时过境迁，这种 " 聚焦 " 本身，反而拦住了 lululemon 的去路。lululemon 的恐惧2023 年，lululemon 举办了一场名为 dupe swap（平替交换）的快闪活动，让大家拿着仿品瑜伽裤来换正品。首席营销官自信表示：希望用户体验正品差异 [ 8 ] 。两年后，lululemon 怒写 49 页诉状，与 Costco 旗下的自有品牌 Kirkland 对簿公堂，只因后者将其平替仿品卖爆，原版一条 128 美元的男裤，Costco 把价格打到 20 美元 [ 9 ] 。人在过舒坦日子的时候总会变得宽容一点，重拳出击昔日不入眼的平替，lululemon 终究是坐不住了。平替同款过江之鲫，lululemon 鹤立鸡群，一条瑜伽裤打半壁江山，靠的是独特的产品和特殊的定位。论产品，一句不卡档、面料好就赢过了早年同期的耐克和阿迪；论定位，在把运动服饰卖成时尚单品这一块，lululemon 与始祖鸟堪称宗师。问题在于，产品的独特性缺乏技术壁垒的加持，定位的特殊性也随着大众化而变得模糊。这两者恰好构成了 lululemon 最深的恐惧。2024 年，lululemon 的财报风险提示中出现过这样的表述：我们的产品在面料和生产工艺上的专利通常掌握在供应商手里，不独属于我们，竞品可以仿效，如果竞品采用更低的价格销售，对我们的营收和利润会产生影响。这句话包含少量客套与大量真情实感，" 瑜伽裤界爱马仕 " 的背后，站着 67 家布料供应商、49 家产品制造商，以及越南、柬埔寨、斯里兰卡的手工劳动人民。其中，主要为 lululemon 提供布料的是中国台湾的儒鸿集团，同时还在服务耐克、阿迪达斯、安德玛，以及 Gap 旗下同样做瑜伽裤的 Athleta。Chip Wilson 曾提议过收购儒鸿，董事会以 " 投资工厂不是 lululemon 的核心业务 " 为由否决，结果被此人在传记里追着骂：" 对股价上涨的热爱，迫使董事会宁可失之谨慎也不愿轻举妄动 [ 10 ] 。"上限不详、遇强则强的中国本土供应链早早让 lululemon 的平替遍地开花，而对 lululemon 来说，最危险恰恰是大街上遍地都是瑜伽裤，但已经没有人会觉得瑜伽裤很酷了。lululemon 的门店曾经是中产信徒的精神道场，导购叫 " 品牌教育家 "，不定期搞免费课程和讲座，阵仗堪比苹果旗舰店。这套操作让 lululemon 常年陷入 " 宗教式扩张 " 的争议，但该说不说，效果确实显著。据 RetailSails 发布的《2012 连锁店生产力指南》，lululemon 黄金年代的坪效，在全美顶级零售商中位列第三，仅次于苹果和 Tiffany。但就连发明这套小连招的 Chip Wilson 都得承认，时尚是一种转瞬即逝的东西 [ 11 ] ，lululemon 最好碰啥都别碰时尚。过去几年，象征时尚的身份图腾一直在变，位于潮流鄙视链顶端的 " 中产白女三件套 " 早已换了几个来回。目前流传的版本里，Alo Yoga 已经取代 lululmon 的位置，和 Stanley 水杯、Rhode 口红手机壳并列。lululemon 还在指望中国市场救市，但转眼间，还没进入中国的 Alo Yoga 已经成了众望所归的中产新欢。诚如为 lululemon 写下第一份商业计划书的一位高管感叹：Alo Yoga 偷走了 lululemon 的性感 [ 12 ] 。尾声两年前，零售情报公司 Edited 发布了一份行业趋势报告，里面写道：年轻消费者开始拒绝紧身，转身拥抱宽松版型，随之而来的，是瑜伽裤在英美运动服饰下装销售额的占比从 2022 年的 46.9% 预计下滑至 2025 年的 38.7% [ 13 ] 。无独有偶，《华尔街 · 日报》也在去年对此发表过一篇杀伤力不大、侮辱性极强的文章，标题是：如果你穿紧身瑜伽裤，那你就是个老古董 [ 14 ] 。lululemon 兴起于一个物质财富极大丰富、有钱人开始炫耀身心健康的年代，身材曲线透露出的精致生活状态一跃成为最昂贵的奢侈品，谁知蜜桃臀还没练出来，上世纪日本街头流行的弯刀裤又席卷回来，膨胀的裤腿足以掩盖一切身材焦虑。结果如同《Business of Fashion》的时尚分析师总结，千禧一代将紧绷感捧上神坛，而 Z 世代决定松弛地过完这一生 [ 15 ] 。TikTok 上的年轻人已经开始给瑜伽裤打 " 土味（cheugy）" 标签，在时尚的名利场，lululemon 也快被挤到了边缘。今天不努力、明天就过气的残酷定律，不会放过每一个试图追风的人。一条瑜伽裤的布料尚且把握不了，更难说去对抗变幻莫测的时尚周期。

继创始人张勇回归后，海底捞最牛服务员杨利娟也回来了。4 月 15 日晚，特海国际发布公告，46 岁的杨利娟已辞任公司执行董事兼 CEO，并将重返海底捞，统筹推动其多品牌孵化战略 " 红石榴计划 "。而就在三个月前，海底捞创始人张勇刚刚重新出任 CEO。当时业内就传出，张勇回归或与 " 红石榴计划 " 有关。种种迹象表明，多品牌已成为海底捞的重要战略之一。今年 3 月底海底捞最新披露的 2025 年年报中也指出，去年海底捞集团正式进入 " 多品牌并行 " 的集团化运营新阶段，" 红石榴计划 " 已由内部孵化转向市场扩张。而两位灵魂人物相继回归的背后，是海底捞不得不面对的经营压力。最新的财报数据显示，2025 年海底捞实现营收 432.25 亿元，同比仅微增 1.1%，相较于 2023 年 33.55%、2024 年 3.14% 的增速，放缓趋势极为明显；归母净利润为 40.50 亿元，同比下滑 14%，这也是近三年来企业净利润首次出现下滑。多品牌战略显然被给予寻找第二增长曲线的厚望。截至去年底，海底捞集团已运营 20 个涵盖海鲜大排档、寿司、西式轻食、小火锅及中式快餐等细分领域的子品牌，共计 207 家餐厅。甚至，如果从 2012 年收购 U 鼎冒菜算起，海底捞的多品牌尝试已持续超过 14 年，累计孵化和收购的副牌超过 40 个。但无论从财务贡献，还是用户心智上来看，这些新品牌仍未能形成第二增长曲线。作为中国市值最高的餐饮企业，海底捞有一套自己独特的方法论，这些方法论包括极致服务、师徒制、扁平化管理、人性化对待员工等。一度被全行业争相效仿，但成功者寥寥。" 海底捞你学不会 " 也早已超越书名，成为业内一句心照不宣的戏谑。可火锅之外，海底捞自己也没能把这套成功的方法论，复刻到其他新品牌和新品类。如今，就连张勇自己似乎也 " 学不会 " 海底捞了。A杨利娟的履历，几乎就是一部海底捞的 " 活历史 "。1995 年，她加入海底捞，起点只是一名月薪 160 元的服务员，彼时的海底捞也刚刚成立一年。靠着踏实肯干和海底捞完善的晋升体系，她一步步走上领班、店经理、小区经理、大区经理等位置。直到 2018 年升任首席营运官，2022 年 3 月正式成为海底捞 CEO，迎来职业高光时刻。2021 年，她还登上《胡润中国职业经理人榜》，身家 125 亿元，" 最牛服务员 " 的标签便是那个时候贴到她身上的。作为张勇的 " 大徒弟 "，杨利娟是张勇手把手培养出来的，是张勇最信任的高管。就连海底捞上市，张勇也是带着杨利娟共同敲钟的。在海底捞 30 年，几乎历次关键战役都有她的身影，杨利娟也素有 " 救火队长 " 之称。2021 年，海底捞深陷盲目扩张危机，她临危受命主导 " 啄木鸟计划 "，果断关闭 300 家低效门店。这一仗不仅让捞在 2022 年成功扭亏为盈，更在 2023 年交出了 44.95 亿元净利润的成绩单。另一场救火则发生在 2024 年，她被调去负责海外业务，担任特海国际 CEO，同样在短时间内推动海外板块实现了扭亏。杨利娟的超强执行力，和喜欢 " 仰望星空 "，制定战略的张勇正好形成互补。眼下，张勇回归，" 红石榴计划 " 也从内部孵化转向市场扩张，这意味着它不再是小范围的试错，而是需要集团层面的资源协调、标准建立和品牌管理。他需要一个绝对值得信赖的 " 大管家 " 来统筹全局，这恰恰是杨利娟最擅长的事儿。从一线成长起来的她，既能在危机中收缩整顿，也能推动新业务从 0 到 1 规模化复制。更重要的是，在长达 30 年的并肩作战中，张勇和杨利娟之间早已形成信任与默契。另一方面，最近海底捞也正身陷舆论风波。一周前，海底捞被曝光存在门店强制员工自掏腰包购买礼品讨好顾客的情况，随后公司启动全国排查，共发现 4 起类似案件，涉及金额千余元。海底捞公开致歉，将责任直指董事会——过度放权、弱化总部、考核极端，导致压力层层转嫁基层。值得注意的是，张勇的名字除了出现在他回归董事长的公告中，第二次便是出现在这份道歉公告上，通报中明确：" 公司 CEO 将向四位伙伴直接致歉 "。这场风波的根源，恰恰在于组织管理的失控。要修复这套系统，张勇需要的不仅是一个执行者，更是一个能从一线视角洞察问题，并有权威进行整顿的人。一边是亟待破局的多品牌战略，另一边则是暴露出的组织管理危机。能同时应对这两大挑战的人，似乎非杨利娟莫属。B杨利娟的回归，也坐实了海底捞对多品牌的重押。过去一年，几乎每隔几周，都会传出海底捞开出新品牌的消息。烤肉、炸鸡、海鲜大排档、糖水铺……但直到 2025 年，这些新品牌的总营收仅为 15.21 亿元，在集团 432 亿的总盘子里占比仅约 3.5%。无论从财务贡献还是市场声量来看，都难言成功。为何被全行业奉为圭臬、方法论被写成教科书的海底捞，偏偏 " 学不会 " 自己？海底捞最能被用户感知的优势是极致服务，但这套系统需要高昂的人力成本、复杂的培训与激励制度来支撑。海底捞的成功，本质上是将 " 服务 " 这种难以标准化的体验，通过强大的组织管理做到了极致，并让消费者愿意为此付费。放在 " 高客单价、高毛利、强社交 " 的火锅正餐场景之上，成本轻松覆盖，并最终转化为品牌溢价和顾客忠诚。但当这套 " 重资产、重体验 " 的模型试图进入快餐、面馆和小吃等赛道时，成本结构会立刻崩塌。这就是为什么海底捞早年那些 " 十八汆 "" 捞派有面儿 " 之类的快餐副牌会全军覆没。面馆赛道早已是一片红海，海底捞为了控制成本不得不 " 去服务化 "，而在一片红海中没有自己的差异化优势，泯然于众便成了必然。毫无疑问，火锅是中餐里最好做的品类，标准化程度高、对厨师依赖低、社交属性强、毛利空间大。但做火锅成功的人，未必做得好炒菜，更未必做得好快餐。在餐饮行业，品类决定模式。即便都是 " 吃饭 "，火锅、快餐、正餐、小吃的运营逻辑、供应链体系、人才模型乃至营销打法都天差地别。每个品类都有其独特的 " 密码 "，成功跨品类意味着几乎要重建一整套完整的运营体系，而非能力的简单平移。这也是为什么西贝的贾国龙十年尝试九个品牌，交了十亿学费，同样也没能复制成功下一个 " 西贝 "，最后不得不承认 " 做快餐我是失败者 "。餐饮这行，十店九亏，十创九死。一个品牌能跑出来，往往是品类窗口期、创始人基因、团队执行力、资本环境，甚至运气，多重因素叠加的结果。海底捞的崛起，恰好赶上了中国购物中心红利和消费升级的浪潮，那时候 " 服务好 " 就是最大的差异化，顾客愿意为此排队三小时。如今消费降级，年轻人开始嫌过度服务 " 社死 "，每个细分赛道都挤满了人，竞争烈度与当年不可同日而语。就算把当年的海底捞原封不动搬到今天，也未必能再火一次。C当然，我们并不是说海底捞的副牌都没有潜力。海底捞一众副牌里，跑得最快的是 " 焰请烤肉铺子 "，门店数已突破 80 家。这也是最具有海底捞基因的副牌，人均消费和火锅差不多，在 100-110 元左右，同时还免费提供洗头、编小辫、舞蹈表演等服务。但整体而言，海底捞副牌涉足品类多达二十余个，这种 " 广撒网 " 式的布局，导致资源与注意力被分散。与其四面出击，不如更集中地在主业深耕，或聚焦少数优势副牌加速实现市场化和规模化。过去一年，海底捞既推出了人均 300 元的 " 臻选店 "，还收购了主打性价比的 " 举高高 " 旋转小火锅，构建了一个涵盖高、中、低全价格带的 " 火锅帝国 "。回归主业，依然能做大做强。麦当劳也曾有过一段 " 多品牌迷失期 "，旗下曾拥有 Chipotle、Donatos Pizza、Boston Market 等多个品牌。但最终，麦当劳出售了其他品牌，重新聚焦于 " 汉堡 " 这一核心主业，但这并不耽误其成为全球餐饮巨头。对于餐饮企业而言，主业见顶，寻找第二曲线并没有错，但第二曲线不止多品牌这一条路。海底捞就通过分拆上下游核心能力打造出颐海国际、特海国际两家上市公司，并将蜀海供应链等部门市场化，形成稳健的第二增长曲线。而另一个根本的问题是，海底捞的主业真的见顶了吗？从一二线城市的饱和度看，或许是。但从下沉市场和全球范围来看，海底捞在火锅这个 "1" 上，尚未触及天花板。海底捞在 2024 年 3 月才正式开放加盟，争抢下沉市场。截至 2025 年底，加盟餐厅共 79 家，年内新开 21 家，另有 45 家自营餐厅转为加盟。加盟业务收入从 2024 年的 1671 万元增至 2.7 亿元。乍看增长迅速，但相较 1304 家自营门店的体量，79 家加盟店占比仅 5.7%，仍处于 " 小步试探 " 阶段。海底捞对加盟的把控堪称严苛。硬性指标上，不含贷款的可用资金不低于 1000 万元，还要有当地物业资源和企业管理经验。开放加盟一年多，超 2 万份申请中仅落地 79 家。克制背后显然是对品牌的珍视，但长期看，若适度加快优质加盟拓展，既能降低扩张成本，也能为下沉市场提速。毕竟，三线及以下城市已成为海底捞最大基本盘，门店 571 家、收入 155.8 亿元，占集团 41.6%。出海也是另一条重要的 " 第二曲线 "，其海外业务平台特海国际已于 2022 年独立分拆上市。从业绩看，特海国际在杨利娟接手后确已扭亏为盈，2025 年营收同比增长 19.3%，经营利润改善明显。但这更多是源于疫情期间受损门店的修复及运营效率提升，而非规模的高速扩张。海底捞的海外扩张也极为审慎，2025 年仅新开 13 家门店，截至 2025 年底全球共 126 家，分布在 14 个国家。一方面，海外市场面临高昂的人力与合规成本，另一方面，海外也难以复制其在国内的供应链成本优势和营销效应，短期内难以贡献显著增量。但无论如何，摆在海底捞面前的路，都不止 " 多品牌 " 这一条。